CODING 告訴你硅谷項目經理的項目管理之道

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寫在前面

優秀的項目管理者是怎么工作的,如何把一個研發團隊的績效激發到最大?
我們精心挑選了幾篇硅谷科技公司研發管理者的 README 進行翻譯。
README 主要用來向團隊成員展示項目管理者的工作理念和工作方式,以便成員能夠快速地融入到團隊當中。
下文的 README 來自 Slack 的研發總監 Rand。

原文地址://randsinrepose.com/archives/how-to-rands/
原文作者:Michael Lopp (又名 Rands),Slack 的研發總監
(譯者注:Slack 是美國一款基于云端的團隊協作工具。)

你好,歡迎加入團隊。很高興在 Slack 遇見你。

你至少需要一個穩定的季度把這個團隊和業務弄清楚。我理解一位新人來到公司時急于表現自己的心情。但這是一個復雜的地方,充滿了同樣復雜的人。你可以慢慢來,先從與每個人見面開始,參加每次會議,記錄會議內容并提出你碰到的問題——特別是那些看不懂的縮略語和表情符號。

我們之間的關系是首先需要定義的工作關系之一。以下是我的“用戶指南”以及我的工作方式。它涵蓋了我們一起工作的日常周里你能獲得的內容、我喜歡的工作方式、我的北極星原則、以及我的個性特點。我希望通過這份文檔為我們的工作關系快速預熱。

  • 日常工作周

除了高警戒狀態(見下文)之外,我們每周至少需要 30 分鐘來進行 1:1 (一對一)交談,這個會議只討論實質性內容。我為我們兩人創建了一個私聊群組用來討論 1:1 的主題,同時能夠方便地查看我們討論的歷史記錄。當我們想到某個主題時,可以直接發到這個群組中。

我們團隊內部每周都有 60 分鐘的碰頭時間。與 1:1 不同的是,我們有一個涵蓋整個團隊議程主題的共享文檔。與 1:1 類似的是,我們不討論事務的狀態,而是討論影響整個團隊的實質性問題。

你可以一天 24 小時發消息給我,我習慣立即回復消息。

如果我有旅行計劃,我會提前通知你。盡管可能有時差,我們之前預定的所有會議仍然按時進行。

我在周末有時也會工作,但這只是我個人的選擇,我不會強制要求你周末去上班。我有時也會懈怠,除非事情緊急,否則總是可以等到周一再處理。

我會使用年假,我建議你也應該使用。專注于私人事務時,我將不處理工作。

  • 北極星原則

譯者注:北極星原則指的是團隊明確同一個方向前進,保持一致的愿景。

團隊第一。我相信快樂、透明、高效的團隊會創造出色的產品,所以我的工作主要是不斷優化團隊。其他團隊的管理者可能選擇最大化商業、技術或任何其它重要方面。但我也認為思維多樣性是高效團隊的關鍵,而且所有觀點都是相互關聯的,所以我們需有這些想法不同的管理者,但我的個人觀點還是高效團隊第一。

人人皆可領導。我的妻子經常提醒我:我討厭職業生涯里頭十年的會議。確實如此,我已經被糟糕的經理們舉辦的糟糕會議浪費了大量時間。作為一名工程師,即使也是一位經理,我仍然對經理持懷疑態度。雖然我認為管理者是大型組織的重要組成部分,但我不認為他們壟斷了領導力。我努力在團隊中建立機制和創造機會,以便非管理者也可以高效地領導團隊。

系統地看待事物。我習慣把將所有復雜的人員和事務整合一個到系統中,再用流程化的方式思考。我非常樂于了解這些系統和流程圖是如何組合在一起的。當我發現系統中存在大大小小的低效率時,希望你能和我一起修復它們。

公平對待團隊。我相信大多數人都努力公平地對待他人,但無意識的偏見會導致他們的行為出現偏差。我也在努力解決偏見,因為我知道偏見會制造出不平等的現象。

心動不如于行動。花長時間不停地討論潛在方向當然是有價值的,但我相信行動是開始學習和取得進展的最佳途徑。當然這也并不總是正確的,這種策略常常遭到一些喜歡辯論的人的反對。

不要忽視每次小改進。我理解不斷地改進小事情的復雜性,但我也相信質量保證是每個人的責任,并且待改進的錯誤真的是無處不在。

在事務開始前,我會預設所有參與者都是想要積極參與的,這對我的職業生涯有很大的幫助。

高度戒備狀態。當公司處于高度戒備狀態時,團隊的運作會變得和平時不太一樣,我日常的許多實踐和原則開始有了例外。進入高戒備狀態通常是因為內外部出現了對我們公司的實質威脅。在抵御這些威脅期間,日常的團隊管理、流程和產品原則都成為了次要事務。如果高警戒狀態不是很明顯,我會提醒大家我們處于這種狀態,同時我會給出什么時候結束這個狀態的預估。如果我一直處于這種狀態,很可能是發生什么大事了。

  • 反饋方式

我堅信,反饋是在團隊中建立信任和尊重的核心。

Slack 每年會有兩次的正式反饋周期。在我們第一次經歷這個周期,我們會為你起草下一個審查期間的 OKR。這些不是產品或技術 OKR,這些都是你的職業成長 OKR。在我們開審查會議之前,我會把 OKR 以及團隊整體反饋發送給你,這樣你就可以提前了解情況。
譯者注:OKR(Objectives and Key Results) 全稱為“目標和關鍵成果”, 是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法:能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。1999年英特爾公司發明了這種方法,后來被 John Doerr 推廣到甲骨文、谷歌、領英等高科技公司并逐步流傳開來。

在我們第一次的面對面會議,除了確定下一周期的 OKR,我還會征求你對我平常工作的意見。在之后的審核周期又會有很大的不同,我將對照我們之前既定的 OKR 對你進行審核,如有必要我將引入新的 OKR,按照這種方式持續調整并重復。

審核期不是我們交換反饋的唯一時間點,這將會是我們平常 1:1 中反復出現的主題。我將在 1: 1 里定期向你詢問反饋。無論你多少次告訴我你沒有反饋,我永遠不會停止我的詢問。

分歧就是反饋,我們越早學會如何有效地表達彼此的意見,我們就越早相互信任、相互尊重。 簡單的“同意”不會讓想法變得更好。

  • 會議約定

我每天會參加大量的會議,所以我將日程都共享給你們。如果你對日程上的會議有疑問可以隨時與我溝通。如果是私密或保密的會議,你可能不會看到會議的相關內容,但這種會議是極少數的。

我認為一個標準會議需要包括具體議程、預期目標、適當數量的高效與會者,以及會議主持人。無論是參加會議還是主持會議,我都希望會議能夠按時開始。如果我不清楚為什么要參加某個會議,我會要求會議發起人澄清需要我出席的原因。

如果你在會議開始前一個合理的時間給我會議材料,我會提前閱讀,并準備好我的問題。如果我沒有提前看會議材料,我會如實告訴你。

如果在計劃時間點之前完成預期目標,我建議提前結束會議,把時間還給大家。如果很明確無法在規定的時間完成預期目標,我建議在規定時間之前停止會議,確定一個時間來討論未完成的議題。

  • 個人癖好與改進

我是一個內向的人,所以我非常社恐。對于處于我這種位置的人來說還挺奇怪的吧,在我看來三個人的會是完美的,三到八個人也還不錯,但是八個以上的會你就會發現我表現得出奇的安靜。但是也別因為我安靜就認為我沒上心。

當 1:1 話題都聊完了但還有些剩余時間的時候,我總是喜歡把我最近碰到的一些有趣的問題拿出來頭腦風暴一下,雖然有些問題聽上去光怪陸離地似乎跟現在的工作毫無關系,但這些的確都是我的一些想法,并可能會在未來有所實現。

當我給出的需求不太明確時,你應該讓我澄清事情的重要性并給出更詳細的說明。因為我可能還處在頭腦風暴階段,你的提問可以為雙方都節省大量時間。

關于和我的對話方式我也想稍微提一下。當你需要讓我做某事時,最好是通過詢問的方式, 我可以非常好地回答這類問題(比如:“Rand,你能幫忙下嗎?”)。但是我對命令式的話語會炸毛(比如:“Rand,把這個做下?!保?。我從小就這樣,可能我需要看看心理醫生。

我有時也表現得很夸張,但基本都是因為我對這個話題感到興奮。我有時也說臟話,抱歉。

我喜歡新事物,但當我能夠完整預見到事情未來的進展時,我可能會失去興趣。抱歉,我在這方面會越來越好。

如果我在會議期間使用手機超過 30 秒,請做些什么來提醒我,因為我可能開始開小差了。

我討厭人們將觀點陳述為事實。

我也討厭到處八卦的人。

最后

這份 README 是會實時更新的。目前可能不完整, 我會經常更新它,非常感謝你的反饋。

譯文鏈接來自:https://zhuanlan.zhihu.com/p/65147030

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